Concepto y utilidad de la valuación de p

Concepto y utilidad de la valuación de puestos

En las Organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios.

Existen diversas necesidades para las cuales debe establecerse la valuación de puesto.

Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.

Propósitos generales de la valuación de puestos:

Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos
Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.
Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo.
Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
Establecer las bases para negociaciones con el sindicato.
Realizar la revisión periódica de salarios.
Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al personal.
Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación.
Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral del trabajo de aquel, así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador. Integrar los nuevos puestos en relación con los antiguos.
Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.
Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión.

Métodos

METODO DE GRADACION PREVIA

Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos.

METODOLOGIA

Fijación previa de grados de trabajo
Clasificación de los puestos dentro de los grados

VENTAJAS

Sencillo y rápido.
De fácil compresión.
Aceptado con relativa facilidad.
Requiere de un costo pequeño para su instauración.
Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal está claramente definidos.

Método de alineamiento

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respecto delos puestos básicos.

Procedimiento

Se hacen juegos de tarjetas (tanto como miembros tenga el comité). En ella se anota cada uno de los puestos para evaluar. Por ejemplo: auxiliar contable, secretaria, vigilante, etcétera.
Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (pueden emplearse una tabla de números aleatorios).
Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.
Anotan en la columna que le corresponda el numero de orden que haya dado a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.
Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.
Se dividirán tales valores entre el número de las columnas utilizadas; es decir, entre el número de los miembros del comité, para obtener así un promedio que se consignará en la última columna.
Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
Se ordenan los puestos por su número progresivo.
Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes; pueden hacerse con auxilio de una gráfica y los métodos estadísticos, aunque también es posible realizarlo don una simple estimación tomada en acuerdo.

Ejemplo:

Se suponen cinco miembros del comité y cuatro puestos.

Nótese que en cada columna de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado por ese miembro del comité al puesto. Además, el número 1 significa la mayor dificultad del puesto; por tanto, el promedio menor indica la importancia mayor.

Método de comparación de factores

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.

Por este método se pueden realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:

La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.
Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.
La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.

PROCEDIMIENTO

1. Formación de un Comité.

2. Determinación de los puestos tipo.

3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.

4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.

5. Registro de las series así formadas.

6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su importancia.

7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.

8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.

9. Fijación de la escala de valuación.

10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).

VENTAJAS

a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.

b) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.

c) Tiene un número reducido de factores para emplear.

d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva de alineamiento.

e) Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

DESVENTAJAS

a) No es fácil de comprender por os interesados directos.

b) Al concluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser mas objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etcétera.

c) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, teniendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.

d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad.

Método de valuación por puntos

Es un sistema técnico por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de las características (o “factores”) de los puestos.

Este método consta de tres etapas:

Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.
Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos.

PROCEDIMIENTO

Integración del comité de valuación.
Determinación de los puestos “tipo”.
Fijación y definición de los factores.
Elección y definición de los subfactores.
Ponderación de los mismos.
Establecimiento de los grados en cada subfactor.
Definición de dichos grados.
Asignación de “puntos” a cada grado de cada subfactor.
Producción del “manual de valuación”.
Interpretación de los análisis de puestos.
Concentración de los datos de la especificación de cada puesto.
Clasificación de los mismos.
Fijación del valor en “puntos” correspondiente a cada puesto.

Ajustes correspondientes.
Grafica de dispersión de salarios y puntos.
Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la gráfica anterior.
Trazo de la recta (o curva) ideal.
Márgenes de amplitud.
Determinación de las escalas de valuación.

EJEMPLO:

Tomándose como base la tabla anterior se valora el puesto de contador de costos en una organización. Se utiliza el análisis del puesto correspondiente. A cada requerimiento se asigna un valor en puntos. Masa adelante se ofrecen algunas definiciones de varios de los factores y subfactores. Es necesario insistir en un punto: la valuación de puestos es impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad; esta última se tomará en consideración en la valuación del desempeño. Para tomar la consideración la efectividad personal puede asignarse un rango dentro de la escala de salarios a fin de poder otorgar una mejor remuneración a las personas con mejor desempeño sostenido aun cuando realicen el mismo trabajo.

Valuación de un puesto al emplear las ponderaciones.

ORGANIZACIÓN X

Hoja de Valuación

Puesto: Contador de costos Clave: FIN/3j.

Gerencia: Finanzas Departamento: Costos

Fecha de valuación: 5 de Julio de 2015

Descripción genérica del puesto: diseña sistemas para informar respecto a los costos unitarios de los productos y servicios proporcionados por la organización y verifica la correcta aplicación por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la Gerencia.

Método de escalas, guías y perfiles

Método de escalas por grados predeterminados.

Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:

1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.

2. Elaborar una definición para cada una de ellas.

3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO

Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección.
Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente.

Esto se hace a juicio del comité de valuación.

Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se requiera entender por cada “grado” o “categoría”.

Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga.

Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado.
Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

EJEMPLO:

Se proporciona un rango de salario en cada categoría para dar cabida al mérito y la productividad individual.

Primer grado: trabajadores no calificados

Las ventajas y desventajas de los dos métodos mencionados anteriormente son:

VENTAJAS

a) Son sencillos y rápidos.

b) Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etcétera.

c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.

d) Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.

e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se redice la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.

f) Facilita los trabajos de valuación en las empresas son poco personal y grupos claramente definidos.

DESVENTAJAS

a) Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que los integran.

b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.

c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuente elementos técnicos (salvo cuando se utilizan los análisis de puestos o perfiles de alto desempeño).

d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.

e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los grupos se traslapen, como puede suceder en el método de gradación), lo que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.

ENCUESTA SALARIAL

Consiste en recabar información en relación con el nivel de las remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios dentro de la organización, es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener una línea de tendencia y por comparación directa.

Procedimiento:

1. Determinación de la información necesaria.

2. Diseño de las formas que se considere propio de utilizar.

3. Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.

4. Determinación del número y tipo de las empresas que se van a investigar.

5. Recolección de datos.

6. Resumir los datos.

7. Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.

8. Formulación de la gráfica correspondiente, que marque la recta de crecimiento promedio.

Plan General de Trabajo para el establecimiento de un sistema de administración de remuneraciones

Obtener un sistema de administración de sueldos y salarios para el personal.

Estándares de actuación

a) Clasificar los puestos en función del valor relativo.

b) Valorar equitativamente los puestos.

c) Contar con políticas competitivas de sueldos.

d) Evaluar objetivamente y con la participación de los diversos sectores de la organización el desempeño laboral.

e) Flexibilizar el sistema para facilitar la autocorrección por los cabios internos y externos de la compañía.

f) Incrementar la eficiencia en la selección, inducción y capacitación de personal.

Esbozo del problema

La ausencia de un sistema para determinar técnicamente la remuneración al personal de la compañía ha generado la siguiente problemática:

a) Inconformidad del personal.

b) Carencia de elementos objetivos.

c) Continúa rotación de personal.

d) Baja productividad del personal.

e) Elevados costos de administración de sueldos.

f) Baja motivación del personal.

g) Insuficiente elementos objetivos.

Cursos de Acción

Es necesario efectuar inicialmente una evaluación de puestos por el sistema de puntos para determinar el valor relativo de los puestos entre ellos a asignarles el valor monetario respectivo.

Conducirá a calificar objetivamente el logro de resultados de personal.

Resultados Esperados

Será el elemento fundamental de la infraestructura requerida para la integración de los objetivos de la empresa y del personal. Su sueldo será razonablemente equitativo y que le proporcionara la oportunidad de satisfacer aceptablemente sus necesidades. Se contara con la información adecuada para orientar el proceso de selección, inducción y capacitación.

Recursos Requeridos

a) HUMANOS

· Cuatro analistas

· Comité de evaluación

ü El gerente de la administración de personal.

ü El gerente del departamento de Organización y Métodos

ü El jefe de departamento de sueldos y Salarios

ü El jefe del departamento de Integración de Personal.

ü El jefe de la sección de Estudios Técnicos del Departamento de Personal.

ü Un analista de la Gerencia de Organización y Métodos.

ü Un asesor externo

b) TÉCNICOS

· Dos computadoras.

· Manuales de valuación de puestos con otras compañías.

c) ECONÓMICOS

· Asesoría externa.

· Los cuatro analistas por obra determinada.

· Viáticos.

· Materiales especiales

· Otros.

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

a) Objetivo: obtener un sistema de administración de sueldos.

b) Programa: de actividades para la obtención del sistema de administración de sueldos.

PROGRAMA DE ACTIVIDADES