Evaluación del Desempeño y Capacitación

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

BENEFICIOS

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Beneficios para el capital humano:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

Beneficios para el jefe:

El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo:
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

PROCESO

Según Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables.

Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.
La evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados.
Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.
Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor.

Proceso De La Evaluación Al Desempeño

Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:
Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.
Determinar quién efectuará la evaluación.
Decidir sobre una filosofía de valuación.
Superar deficiencias de valuación.
Diseño de un instrumento de evaluación.
Retroalimentación

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales.
Efecto de acontecimientos recientes.
Tendencia a la medición central.
Efecto de halo o aureola.
Interferencia de razones subconscientes.
Métodos para reducir las distorsiones.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

MÉTODOS

Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado:
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

Escalas de puntuación: El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
Lista de verificación: Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
Método de registro de acontecimientos críticos: Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado.
Escalas de calificación conductual: Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.
Métodos de evaluación en grupos: Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
Método de categorización: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.

Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro:

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

Estos Métodos son:

Auto evaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
Administración por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
Evaluaciones psicológicas: Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
Métodos de los centros de evaluación: Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

Métodos para la Evaluación del Desempeño

1) Evaluación por parte de los superiores: Es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.

2) Autoevaluación: Es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.

3) Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

4) Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados.

5) Evaluación por parte de los clientes: Es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.

6) Evaluación 360º : Este método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados. 7) Seguimiento informático: Este método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado. Sistemas de Evaluación

Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación.

CONSECUENCIAS.

El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerencia, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos señalar la desarrollo de personal y personal de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.

La evaluación permite:

Detectar necesidades de capacitación
Descubrir personas clave para la organización
Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa
Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posición
Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa

Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño

Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anárquicos, donde cada gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseñadas que no son bien implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentación inadecuada.

Los problemas más comunes son:

Carencia de normas
Criterios subjetivos o poco realistas
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
Errores del evaluador
Mala retroalimentación
Comunicaciones negativas
Para evitar estos problemas
Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un formulario y un instructivo
Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario y el instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo utilizarla.

GESTIÓN, ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN.

En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios las más de las veces altamente subjetivos, de ahí que todo sistema de evaluación, posee en sí mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica según el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema.

Objetivos de un sistema de evaluación laboral

Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluación laboral se pueden fijar varios objetivos, entre los más nombrados son:

Motivar al trabajador para que mejore el desempeño
Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales
Brindar elementos para la planificación profesional de los trabajadores
Determinar áreas de capacitación para el personal
Coadyuvar en la fijación de objetivos para el trabajador
Proceso de traslados, despidos y/o eliminación de empleados de bajo rendimiento
Establecer instancias de comunicación y retroalimentación entre jefes y trabajadores.
Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento continúo.

CONCLUSIÓN:

La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, además constituye una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa, por medio de la evaluación es posible localizar problemas tales como: integración, organización, desacuerdos, motivación.....

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Es la valoración del desempeño actual o anterior de un trabajador en comparación con sus estándares.

¿Por qué evaluar el desempeño?

Existen tres razones principales por lo que los jefes evalúan el desempeño de sus subalternos.

Las evaluaciones brindan información importante para tomar decisiones sobre ascensos y aumentos de salario.
La valuación permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en forma correcta.
Las evaluaciones nos sirven para la provechosa planeación de la carrera, porque dan la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de las fortalezas y las debilidades descubiertas.

¿Quién debe realizar la evaluación?

Las evaluaciones que lleva a cabo el jefe inmediato aún son la parte medular de la mayoría de este tipo de procesos.

Evaluación realizada por los compañeros de trabajo
Comités evaluadores
Autoevaluaciones
Evaluación por parte de los subalternos
Retroalimentación de 360 grados

METODOS BASICOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Método de escala por puntuación grafica

Una escala de puntuación lista de ciertos números de características y una escala de valores en el desempeño para cada una de ellas.

Método de clasificación alterna

Otro método popular de la evaluación consiste en clasificar a los trabajadores entre el mejor y el peor en alguna característica.

Método de comparación por pares

Con este método, cada subalterno por evaluar en cierta característica se asocia y se compara con cada uno de los demás subalternos.

Método de distribución forzada

Con este método, se colocan porcentajes predeterminados de los subalternos en categorías de desempeño.

Método de los incidentes Críticos

El método de los incidentes críticos implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en relación con su trabajo, y revisarlo con el en plazos específicos.

Escala de calificación basada en el compartimiento

Una escala de clasificación basada en el comportamiento (ECBC) constituye un método de evaluación que combina los beneficios de la narración de incidentes críticos y los de evaluaciones cuantitativas, medianía la combinación de una escala cuantitativa con ejemplos narrativos específicos de desempeños buenos y malos.

Método de Administración por Objetivos (APO)

El método de administración por objetivos (APO) requiere que el gerente señale metas específicas susceptibles de medición para cada trabajador y, después, en forma periódica, analice con este su avance hacia ellas. APO por lo general se refiere a un establecimiento de metas de alcance corporativo y a un programa de evaluación que consta de seis etapas:

Establecer las metas en la organización: fijar un plan de alcance corporativo para el siguiente año y definir sus objetivos.
Fijar las metas por área, junto con sus supervisores, establecen los objetivos para sus respectivos departamentos.
Analizar las metas por departamento, los jefes de cada departamento analizan los objetivos con todos los subalternos para que estos desarrollen sus propias metas individuales; en otras palabras, se trata de precisar ¿como puede contribuir cada empleado para que se alcancen los objetivos de su departamento?
Definir los resultados esperados ( fijar las metas individuales). Los jefes de departamento y los subalternos establecen los objetivos de desempeño a corto plazo.
Realizar evaluaciones del desempeño y examinar los resultados. Los responsables de cada departamento comparan el desempeño real de cada trabajador con los resultados esperados.
Ofrecen retroalimentación. Los jefes del departamento sostienen juntas periódicas para evaluar el desempeño y valorar el progreso de los subalternos en el cumplimiento de los resultados esperados.

Evaluaciones del desempeño computarizadas y con base en la web

Existen en el mercado algunos programas de software relativamente accesibles en precio para evaluar el desempeño. Por lo general, tales programas permiten a los gerentes llevar notas sobre sus subalternos durante el año y, después, calificarlos respecto de una serie de rubros específicos sobre el desempeño. Asimismo, los programas generan un uniforme escrito para fundamentar cada aspecto de la valuación.

METODO DE EVALUACION Y SU PROCESO

Ensayos escritos

Probablemente el método más simple de evaluación sea escribir una narración que describa las fortalezas, debilidades, desempeño pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del empleado. Los resultados a menudo reflejan la capacidad del escritor; una buena o mala evaluación podría ser determinada tanto por las habilidades de escritura del evaluador como por nivel real del desempeño del empleado.

Índices críticos

Enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos esenciales que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo de manera efectiva o ejecutarlo de manera no efectiva. Es decir, el evaluador escribe anécdotas que describen que fue lo que hizo el empleado que resulto especialmente eficaz o inútil. La clave es solo mencionar los comportamientos específicos. Una lista de incidentes críticos proporciona un rico conjunto de ejemplos a partir de los cuales se puede mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y los que requieren de una mejora.

Escalas graficas de calificación

En este método, se enumeran factores como l cantidad y la calidad del trabajo, profundidad de conocimientos, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. El evaluador entonces revisa la lista y califica cada uno de las escalas que generalmente especifican cinco niveles, de manera que un factor como conocimiento de trabajo podría calificarse desde 1 hasta 5. Este método requiere de menos tiempo para desarrollarse y administrarse y también permiten el análisis cuantitativo y de comparación.

Escalas de calificación ancladas al comportamiento

Por sus siglas en ingles BARS combinan los principales elementos de los incidentes críticos y de las escalas graficas de calificación: el evaluador clasifica a los empleados de acuerdo con rubros a lo largo de un continuo, pero los puntos son ejemplos de comportamiento actual en un trabajo, dado más que descripciones generales o cualidades.

Las BARS especifican el comportamiento definitivo, observable y medible en el trabajo. Los ejemplos se encuentran pidiendo a los participantes ilustraciones específicas de comportamiento efectivo e inefectivo concernientes a cada dimensión del desempeño. Pueden traducirse entonces en un conjunto de dimensiones del desempeño, cada una tiene varios niveles de desempeño. El resultado de esto procesos son descripciones del comportamiento tales como se anticipa, planea, cumple, soluciona problemas inmediatos, ejecuta órdenes y maneja situaciones de emergencia.

Comparaciones de múltiples personas.

Evalúan el rendimiento de un individuo contra el de otro o el de varios. Es un instrumento de medición relativo más que absoluto. Dentro de este método existen tres comparaciones de medición: clasificación en grupo, clasificación individual y las comparaciones por pareja.

La clasificación en grupo. Este método es utilizado a menudo para recomendar estudiantes de las universidades. A los evaluadores se les pregunta si el estudiante se les clasifica en el 5% superior de la clase, en el siguiente 5%, en el siguiente 15% y así sucesivamente.
La clasificación individual. Ordena a los empleados de mejor a peor. Este método asume que la diferencia entre el primer empleado y el segundo es la misma que entre el vigésimo primero y el vigésimo segundo. El resultado es un orden claro a los empleados, desde el más alto hasta el más bajo.
Comparación por parejas. Establece una comparación de cada empleado con cada uno de los demás trabajadores y clasifica a cada uno como el miembro superior o el débil de una pareja. Después, a cada empleado se le asigna un resumen de clasificación basado en el numero de calificaciones superiores que ella o el haya logrado.

Las comparaciones multipersonales pueden combinarse con uno de los otros métodos para mezclar lo mejor tanto de los estándares absolutos como de los relativos.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Finalidad y necesidades de la evaluación

Dentro del proceso administrativo se fija un objetivo el cual, idealmente debe ser cuantificado, pues puede servir de norma, estándar o criterio. En una etapa posterior se lleva a cabo el control; es decir, se aprecia la ejecución y se compara con el estándar y, en caso necesario, se establecen las correcciones necesarias.

Además de servir de control. Las medidas o criterios de ejecución van a utilizarse para conceder ascensos, premios, incentivos, etc., así como para diagnosticar necesidades de capacitación y desarrollo; en otras palabras, para detectar los mejores elementos y recompensarlos, por una parte y, por la otra, para conocer las posibles áreas de oportunidad para cambiar hacia el mejoramiento continuo.

Si la falta de cumplimiento del criterio se usa para reprimendas o sanciones, el empleado puede perder tiempo buscando la forma de justificarse; puede preparar largos informes al respecto a un lugar de prestar atención a problemas actuales o futuros.

Las medidas de desempeño inadecuadamente establecidas pueden dar lugar a fricciones dentro de la organización; por ejemplo, en una fábrica se fijó un estándar muy alto para los obreros. Al no alcanzarlo, el gerente adjudicado la falla a una mala capacitación; este departamento afirmo su entrega a esta función, pero que el departamento se selección no proporcionaba buenos candidatos.

Cada departamento perdió muchas horas recabando información para justificar sus puntos de vista y su actuación, en vez de buscar los factores incidentes y las posibles soluciones.

En resumen las medidas de ejecución están establecidas con cuidado y no son empleadas juiciosamente, pueden dar lugar a comportamientos que van en contra del buen funcionamiento de la organización. Todos los párrafos previos tienen por objeto prever el empleo inadecuado de las técnicas tratadas en seguida.

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Para la Organización

La evaluación del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del evaluó del capital humano que, no obstante ser más valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar, fácilmente pasa inadvertido para el cuerpo de supervisores, presentes y directivos.

Una evaluación técnica permite conocer en el momento necesario a quienes debe darse preferencia en los ascensos, a quienes rechazarse fundamentalmente en los periodos de prueba, que trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de confianza, que cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.

Para el Jefe Inmediato

Uno de los objetivos de los jefes es tener los datos pasados y presentes sobre el desempeño de los empleados para tomar decisiones, además de mejorar los resultados del capital humano en la organización.

MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL

El el número de trabajadores que cambian de puesto sin salir de la empresa, en relación con el número total de los que forman un sector, departamento, sección o puesto.

Dentro de la movilidad del personal se dan los siguientes tipos principales:

Transferencia: es el cambio estable a otro tipo que no supone mayor ni mayor salario.

Ascenso: cambio de un trabajador a puestos de mayor importancia y salario.

Los ascensos pueden fundarse, en cuanto a su obligatoriedad en:

Antigüedad del trabajador;
Capacidad del trabajador;
Una combinación de estos dos elementos.

Promociones: el cambio de un trabajador o empleado a un puesto de confianza que, por lo tanto, no puede exigirse, al menos con base en elementos objetivos.

Descensos: consiste en el paso de puestos de mayor importancia y salario, a otros que suponen características inferiores en estos dos elementos. Sin embargo, creemos que pueden señalarse dos supuestos, al menos, y en los que pueden darse:

Cuando un trabajador promovido a empleado de confianza, pierde de esta, caso en el que la ley expresamente señalada, debe volver al puesto sindicalizado que ocupaba.
cuando existe un reajuste en, la empresa, de tal manera que, por convenio o decisión en el conflicto de orden económico, algunos trabajadores pueden pasar a puestos inferiores.

ROTACION

El número de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relación con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto.

De la definición anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la rotación los trabajadores que salen, pero que no son substituidos por otros, pues, en este caso, puede tratarse de reajuste o contracción de la empresa.

Del mismo modo, si determinado número de trabajadores entra a formar parte de la empresa, más no a substituir a otros que ya existían antes, tampoco cuenta esto para la rotación, si no que se refiere más bien al crecimiento de la institución.

Sus inconvenientes:

El costo que representa. Por tramites de selección, adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia.

Se señalan los siguientes elementos de costo:

Costos de departamento de empleo: tiempo y facilidades
Costos de entrenamiento: tiempo del supervisor, del entrenador, o de otros empleados.
Pago al entrenarlo: superior al que produce
Roturas, desperdicios e inutilización de materiales.
Costos posibles por concepto de accidentes al propio trabajador.
Costo del tiempo extra de trabajo.
Perdida de la producción en el intervalo comprendido entre la separación del empleado anterior.
Gastos de equipo productivo.

Sus ventajas:

La rotación tiene en cambio, entre sus principales ventajas, las siguientes.

La empresa cuenta siempre con personal mas joven, lo cual , sobre todo tratándose del que están en contacto con la gente

El personal nuevo devengara salarios menores que el personal que tiene gran antigüedad.

Causas de la rotación

Podríamos, ante todo, dividirlas en causas de rotación forzada y causas de rotación voluntaria.

Entre las primeras cabe señalar:

por muerte
por jubilación
por incapacidad permanente
por enfermedad
por renuncia del trabajador.

Entre las principales, suelen estar algunas de las siguientes:

Búsqueda de salarios;
Trato inadecuado por parte de algún jefe;
Ausencia de todo progreso o ascenso a un tiempo considerable;
Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado;
Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejanía de su hogar.

POR DESPIDO: cuando exista una razón que justifique la rescisión del contrato de un trabajador, o quela empresa considere indispensable prescindir de él, aunque tenga sustituirlo.

POR MALA SELECION Y ACOMODACION: cuando la selección del personal se ha hecho inadecuadamente, se darán en su trabajo razones de descontento para el y para la empresa, que llevaran a la rotación.

POR RAZONES PERSONALES O FAMILIARES: muchas veces no puede señalarse una causa propiamente de descontento del trabajador como su puesto, sino que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio.

POR INESTABILIDAD NATURAL: existen trabajadores, que, por razones sociológicas, psicológicas o de educación, en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente están necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la selección de personal, pues, por lo dicho anteriormente, causaran gastos innecesarios a la empresa.

Lo más importante en materia de rotación es llevar índices para toda la empresa y por cada uno de los sectores, categorías de personal y quizá aun para cada uno de los puestos que tienen un número mayor de empleados, a fin de conocer cuáles son las razones a las que obedece la rotación, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo.

SISTEMA DE ASCENSO Y PROMOCION

La movilidad interna se realiza fundamentalmente a través de los ascensos y las promociones señaladas antes, y cuya diferencia ya hemos precisado.

La promoción, aunque aparentemente se lleva a cabo exclusivamente por la voluntad del empresario fundada en un elemento meramente subjetivo: la confianza, en realidad no se debe quedar a su árbitro, ni mucho menos a lo que le pueda parecer su arbitrariedad; el favoritismo y la mala voluntad.

Los sistemas para el ascenso son fundamentalmente dos. Los cuales pueden ser combinados de diversos modos: por antigüedad y por capacidad.

TIPOS DE PROGRESOS DE LOS TRABAJADORES

Porque consideran que su situación económica, jerárquica o social en la empresa, es la adecuada. En este caso, se trata de una situación ideal.

Confusos: muchos trabajadores por falta de orientación, o por problemas de educación o temperamento, no aprecian, ni positiva ni negativamente, su situación frente a la empresa.

Fracasados: son aquellos trabajadores que consideran normalmente culpando la empresa que no han podido obtener el desarrollo, el progreso o el status a que aspiraban, y, por lo mismo, en el mejor de los casos, niegan su cooperación eficaz, cuando no como es frecuente adoptan aptitudes de antagonismo frente a los demás.

Las principales formas básicas en que pueden darse este progreso. Pueden sintetizarse en las siguientes:

Espontaneo: cuando un trabajador está motivado, y recibe la atención adecuada, por si mismo aunque sea en forma gradual lograra siempre el progreso necesario en la empresa, en su sueldo, en los puestos a los que ascienden, en la calidad de su trabajo, etc.

Impulsado: muchos trabajadores no son capaces de progresar sino es a base de un impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que reciben nuevamente otro impulso.

Errático: hay trabajadores que progresan, se detienen o retroceden, casi siempre debido a los problemas personales que confrontan, sea ante la empresa sea una situación personal.

Frenado: en muchas ocasiones, trabajadores que por largo tiempo habían mostrado progresos apreciables, bruscamente parecen estacionarse.

Retroceso: a veces, trabajadores que habían sido inmejorables, o que, por lo menos tendían a desarrollarse, bruscamente pasan a situarse de rendimiento y actitud, totalmente inferiores a la que ya habían alcanzado.

AUSENTISMO Y RETRASOS

Ligado a lo aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un índice más que llevarse para conocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino también porque la investigación de estos aspectos nos revela muchas causas que están afectando la moral del personal, se encuentra el ausentismo y los retrasos.

Sus causas

La determinación precisa de las causan que están produciendo el ausentismo y los retrasos, pues, de lo contrario, pueden adoptarse medidas que, o bien son inoperantes, o hasta pueden agravarlo.

Entre las principales causas podemos mencionar las siguientes:

La lejanía de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de transporte inadecuados o insuficientes.
Las enfermedades, sobre todo tipo crónico parasitosis, que constantemente están ocasionando la necesidad de los empleados para faltar o llegar tarde.
La lenidad por parte de la empresa, al tolerar estas faltas de asistencia o de puntualidad, sin sanción directa o indirecta.
La actitud de descontento frente a la empresa, que se materializa en una especie de protesta en esas inasistencias o retrasos.

El desacoplamiento de un trabajador en su puesto, que le hace dejar de asistir al menor pretexto.

Sus remedios

Llevar índices de ausentismo y retrasos, clasificados por causa, tratando de precisar las que se expresan, y, hasta donde puedan investigarse, las reales.

La disciplina adecuada: cuando una empresa no tienen ninguna sanción sobre las faltas de asistencia, o sobre “las llegadas tarde”, estas circunstancias fácilmente de multiplicaran.
Los premios; sean de índole económica, administrativa-.

Concesión de mayor número de días de vacaciones o aun meramente morales: menciones y citaciones especiales.
El control de la salud de los empleados.
La experiencia ha demostrado en alguna empresas que, como señalamos, a veces las faltas de asistencia son resultado de alguna enfermedad, sencilla, pero crónica y generalizada.

La resolución de los conflictos. De acuerdo con lo señalado por Mary Parker Follet, cuando un conflicto está latente, aunque aparentemente ya no está presionado, influye en la coordinación y en la actitud del personal.
Entrevistas o encuestas de actitud. Son un medio más valioso para conocer las razones, mas particulares o generalizadas, y para poder influir en la motivación de los empleados.
Entrevista de salida. Otro de los tipos de entrevista muy recomendados, es la que se realiza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquiera de los motivos enunciados antes. Aunque sería deseable poderla tener aun en los casos en que propia empresa es quien lo coloca fuera de ella.

Reglas para la forma de comunicación en la entrevista:

Ver si es posible conservar a un trabajador que pretende salir de la empresa.
Nos servirá, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el trabajador sale.
La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos.
En muchas ocasiones, el trabajador preguntando por nosotros, puede inclusive préstamos.
Por lo mismo la entrevista de salida debe tender a dejar en el trabajador que sale la mejor imagen posible de la empresa.

TRANSFERENCIAS

Una transferencia implica la colocación de un individuo en otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status, y la remuneración son aproximadamente iguales a las del puesto anterior.

Una transferencia puede requerir que un empleado cambie su grupo de trabajo, su lugar de trabajo, su turno de trabajo o la unidad organizacional; e incluso puede necesitar reubicarse en otra área geográfica.

Una transferencia hace posible la colocación de sus servicios; suele permitir a un empleado ser colocado en un puesto que el prefiera y puede desempeñar con mas efectividad; y una transferencia capacita en ocasiones a un empleado a unirse a un grupo de trabajo en el cual pueda trabajar en forma más cooperativa.

Las transferencias también proporcionan a los empleados experiencia de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puesto a un nivel más elevado así como a aumentar su efectividad en su nivel actual.

Control de transferencias. Puesto que es posible que ocurra una pérdida de eficiencia mientras los empleados transferidos aprenden y se ajustan a su nuevo puesto, debe ejercerse cierto grado de control sobre las transferencias. Una transferencia más precisa de las ventas,, producción y mano de obra, así como el ejercicio de mayor precaución en la selección y colocación del personal, pueden ayudar a reducir algunas de las causas de las transferencias.

La transferencia de “empleados problemas” deber ser cuidadosamente controlada en particular, puesto que muy a menudo esta acción no elimina la causa del problema sino que solo lo pasa a algún otro supervisor.

Resistencia a las transferencias.

No es raro que los empleados ofrezcan una fuerte resistencia a ser transferidos a otro puesto. Aun cuando el nuevo puesto se considere igualmente deseable, una transferencia implica en ciertos casos en hábitos bien establecidos.

Los supervisores pueden también oponerse a la pérdida de su personal transferido a otro departamento.

Esta reacción puede originarse por una inclinación a mantener el mayor número posible de personal y por el deseo de evitar la pérdida de individuos que han recibido una cantidad considerable de entrenamiento.

La resistencia puede ser particularmente fuerte si un supervisor considera que está suministrando personal que él ha entrenado.

Transferencias laterales

Ya sea por petición del empleado o por requisición de la organización, son bastante más comunes en las organizaciones industriales y de negocios que las degradaciones.

La mayoría de las organizaciones tienen políticas y procedimientos que rigen las transferencias, y estas políticas y procedimientos han sido desarrollados como resultado de 3 situaciones particulares de problemas:

El problema del empleado marginal al cual el jefe del departamento no quiere.
El problema de transferir a un empleado a una posición que es apropiada para otras calificaciones.
El problema de relacionar un salario actual a una diferente estructura de salarios de otra unidad.

El anuncio de puestos en tableros

Es un dispositivo que también utilizan algunas organizaciones para facilitar las transferencias.

Efectos de satisfacción de necesidades

Las transferencias pueden afectar a una serie de necesidades, incluyendo las de seguridad, pertenencia, estima, comprensión y autorrealización. Las transferencias inesperadas o inexplicadas obviamente pueden afectar a las necesidades de seguridad.

Conclusiones acerca de transferencias, degradaciones y promociones

El cambio de los recursos humanos dentro de la organización es tan importante como el reclutamiento y la selección de personas fuera. Se deben utilizar la misma cuidadosa planeación y los mismos procedimientos sistemáticos.

RENUNCIA

Las renuncias se deben analizar en términos de su importancia para la empresa. Aunque algunas renuncias pueden permitir a la organización que se corrija un error en la colocación o a llegar “sangre nueva” para la unidad afectada, una rotación excesiva puede ser costosa. Además, a la inversión en reclutamiento, selección y capacitación se puede perder, así como también el recurso humano potencial que ahora no está disponible para la empresa.

Muchas compañías analizan sistemáticamente las tasas de rotación usualmente calculadas como la razón de separaciones a la fuerza total de trabajo durante algún periodo e intentan mantenerla dentro de las proporciones saludables.

DESPIDO

Los despidos implican la separación de empleados de la lista de raya por violación a las reglas de la compañía o por desempeño inadecuado. Los miembros y funcionarios de sindicatos frecuentemente denominan al despido “pena capital”. Dado que el despido es una experiencia traumática para todas las personas afectadas, la mayoría de los administradores son extremadamente renuentes a ejecutar una acción tal.

Sin embargo el despido de empleados no es poco común, y la administración guarda celosamente la prerrogativa de despido como un recurso indispensable para mantener los estándares de desempeño.

Despidos temporales

Los despidos temporales implican la eliminación temporal o indefinida de la lista de raya de las personas cuyas capacidades están en exceso.

El propósito de los despidos temporales es reducir la carga financiera en la organización en caso de que los recursos humanos no se puedan utilizar eficientemente.

Sin importar muchos casos de despidos temporales de empleados de oficina, los trabajadores de producción pagados por hora son por lo general los primeros afectados por las reducciones de personal.

Antigüedad revertida

En los despidos temporales está ganando algunos adeptos como un medio de salir del dilema entre el principio de antigüedad inversa en los despidos temporales por un lado, y la acción afirmativa por el otro.

Programas de colocación

Ayuda para el trabajador afectado a localizar un nuevo empleo. Tales programas por lo regular incluyen componentes como:

Información a los empleados afectados respecto a los planes de acción.
Anuncios a otros empleadores y agencias de empleo.
Anuncios en periódicos solicitando que los empleadores entren en contacto con la empresa.
Elaboración de un curriculum de cada empleado afectado.
Orientación a los empleados afectados acerca de métodos para la búsqueda de trabajo.

JUBILACION

La mayoría de los empleados en empresas que están por encima de los tamaños más pequeños se jubilan con la garantía de alguna clase de pensión en adición a los plazos de seguridad social del gobierno.

RETROALIMENTACION

Como proporcionar retroalimentacion sobre el desempeño

¿Por qué la renuncia a dar retroalimentación acerca del desempeño?

Los gerentes a menudo se sienten incómodos discutiendo las debilidades del desempeño con sus empleados. Dado que casi todo empleado podría mejorar en algunas áreas, los gerentes temen una confrontación cuando se ofrece una retroalimentación negativa.

Muchos empleados se ponen a la defensiva cuando se señalan sus debilidades; algunos empelados desafían la evaluación criticando al gerente o desviando la culpa a alguien más, los empleados tienden a tener una evaluación inflada sobre su propio desempeño.

EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO EN EQUIPO

Los conceptos de evaluación del desempeño han sido desarrollados casi exclusivamente teniendo en mente solo a los individuos. Este hecho refleja la creencia histórica de que los individuos son los cimientos del edificio alrededor de los cuales se construyen las organizaciones.

Se han ofrecido cuatro sugerencias para diseñar un sistema que sustente y mejore el desempeño de los equipos:

Ligar los resultados del equipo con las metas de la organización. Es importante encontrar medidas que se apliquen a las metas importantes que el equipo supuestamente deba lograr.
Empezar con los clientes del equipo y el proceso de trabajo que sigue el equipo para satisfacer sus necesidades. Las transacciones entre los equipos pueden evaluarse con base en la entrega y calidad, y los pasos del proceso con base en el desperdicio y el ciclo del tiempo.
Medir tanto el desempeño del equipo como individual. Definir la función de cada miembro del equipo en términos de logros que apoyen el proceso de trabajo del equipo.
Entrenar al equipo para que cree sus propias medidas. Hacer que el equipo defina sus objetivos y los de cada integrante asegura que todos los miembros entiendan su función en el grupo y ayuda a que el equipo se desarrolle.

Licenciamiento: ¿Qué opciones existen para manejar el exceso de personal?

Debido a los cambios en el mercado, la puesta en práctica de nuevas tecnologías, la competencia extranjera, las fusiones, la gerencia concluyo que tenia demasiados empleados y que necesitaban disminuir la provisión de mano de obra dentro de la organización. Estas organizaciones necesitaban ocuparse del licenciamiento.

El licenciamiento no es una tarea placentera que cualquier gerente quiera realizar; muchas organizaciones están forzadas a reducir el tamaño de su fuerza de trabajo o reestructurar su composición de habilidades, el licenciamiento se está convirtiendo en una parte importante de la gerencia de recursos humanos.

Las opciones de licenciamiento que debe tener el gerente pueden ser muchas, sin embargo otras opciones podrían ser benéficas para la organización. Las opciones son las siguientes:

DESPIDOS. Terminación permanente involuntaria.
REDUCCIONES. Terminación temporal involuntaria; puede durar solamente unos días o extenderse por años.
DISMINUCION GRADUAL. No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o jubilaciones normales.
TRANSFERENCIAS. Mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo; por lo general no reduce los costos pero pude reducir los desequilibrios de la oferte-demanda dentro de la organización.

PRESTAMOS EXTERNOS. Proporcionar los servicios de los empleados a otras organizaciones en forma temporal, cada una base contractual, mientras continua manteniéndolos en la nomina.
REDUCCION DE SEMANAS DE TRABAJO. Hacer que los empleados trabajen menos horas por semana, compartan trabajos, o realicen sus trabajos en un acuerdo de tiempo parcial.
JUBILACIONES PREMATURAS. Proporcionar incentivos a los empleados de mayor antigüedad para que se jubilen antes de su fecha normal de jubilación.

ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION SOBRE LA EVALUACION DE PUESTOS

Un proceso de evaluación culmina generalmente con una entrevista de evaluación, donde formulan planes para remediar las deficiencias y para consolidar las fortalezas. Las entrevistas de ese tipo llegan a ser incomodas debido a que pocos individuos les gusta recibir o dar retroalimentación sobre cuestiones negativas.

Preparación para la entrevista de evaluación

Esta preparación implica tres fases:

La primera consiste en avisar al subalterno, por lo menos con una semana de anticipación de su puesto, en analizar problemas, y en hacer preguntas y comentarios.
En la segunda se estudia la descripción de su trabajo, se compara el desempeño del trabajador con sus estándares y se revisan los registros de las evaluaciones anteriores de la persona.
La última, se elige un lugar que sea de mutuo agrado para la entrevista y se dispone del tiempo suficiente para realizarla. Se sugiere acordar la duración de la entrevista y dedicarle el tiempo suficiente.

Desarrollo de la entrevista

El objetivo de la entrevista es reforzar el desempeño satisfactorio, o diagnosticar y mejorar lo insatisfactorio. Para lograr lo anterior es necesario ser directo y especifico. Es necesario llegar a un acuerdo, antes de que el subalterno se retire, sobre cómo y cuándo va a mejorar la situación. Sería útil un plan de acción que enuncie los pasos y los resultados que se esperan.

Hay ocasiones que se requiere una llamada de atención formal por escrito; deben señalar los estándares por los que se evalúa al empleado aclarando que le fueron comunicados.

Es frecuente que el objetivo de la evaluación sea lograr que el empleado mejore. Por ello, resulta esencial dejar que el trabajador participe en el proceso de evaluación, por lo menos, dejando que exprese sus opciones. En ocasiones lo supervisores también se enfrentan con reacciones defensivas. Al hacerlo, el trabajador evita el cuestionamiento de su desempeño, aunque la actitud defensiva es normal; resulta prudente no impugnar dicha actitud. Otra táctica consiste en posponer la acción, por ejemplo, darle a la persona una pausa de cinco minutos para que se tranquilice después de informarle que su desempeño es insatisfecho.

EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO GERENCIAL BASADAS EN EL CONTROL DE CALIDAD

Los programas del control de calidad tienen alcance en todo la compañía integran todas las funciones y los procesos del negocio. Se centran en maximizar la satisfacción del cliente a través de la mejora continua. Argumentaban que la organización es un sistema de piezas interrelacionadas y que el desempeño de un empleado es más una función de factores como capacitación.

En efecto, las evaluaciones tradicionales con frecuencia resultan inútiles o contraproducentes. Los investigadores concluyeron que aun cuando los trabajadores participaran en las discusiones de las evaluaciones del desempeño, las metas estuvieran enunciadas con claridad y se estudiaran aspectos sobre la carrera profesional.

No resultaría práctico eliminar las evaluaciones; algunas personas sugieren adoptar un enfoque basado en el cc para evaluar el desempeño.

Las características del sistema de desempeño incluirían:

Una escala de evaluación que contenga relativamente pocas categorías de desempeño y evite la distribución forzada.
Formas objetivas de medir resultados.
La consideración de si una deficiencia en el desempeño del resultado de la motivación del empleado, de la capacitación inadecuada o de factores como supervisión deficiente que estén fuera del control del trabajador.
El uso de retroalimentación de 360 grados frecuentes distintos, no solo de jefes sino también de clientes internos y tal vez externos del empleado.
Muestreo adecuado del comportamiento en el trabajo.
Una atmosfera de compañerismo y exhortaciones constructivas.
Análisis exhaustivos de las necesidades y expectativas de clientes externos e internos clave.

ASEGURARSE DE QUE SUS EVALUACIONES SEAN ADECUADAS

Las etapas para garantizar que sus evaluaciones sean adecuadas incluyen:

Desarrollar criterios de evaluación como resultado del análisis de puestos documentados.
Comunicar por escrito al personal los estándares de desempeño.
Fundamentar las evaluaciones en secciones separadas de cada una de las dimensiones del desempeño del trabajo.
Incluir u proceso de apelación para el trabajador.
Un evaluador nunca debe tener autoridad absoluta para determinar una acción definitiva sobre personal. capacitar a los supervisores en el uso de instrumentos de evaluación.